Vi har tidigare skrivit om projektkontorens utmaningar och det förödande gapet mellan strategi och projektgenomförande. Ett gap som gör att projektkontoren många gånger inte förmår leverera ett tillräckligt tydligt värde till organisationens ledning och beslutsfattare vilket i sin tur leder till att projektkontorets existens ifrågasätts. Forskning från Project Management Institute (PMI) visar att dagens projektkontor i genomsnitt omprövas och avvecklas vart tredje år, för att sedan återuppstå i ny form, ofta med en ny benämning och ny placering i organisationen.
För att förstå hur vi kan adressera utmaningarna behöver vi förstå hur gapen uppstår.

Modellen visualiserar utmaningarna och gapen mellan strategi och projektgenomförande i organisationer.

A – Gapet mellan strategi och genomförandet i portföljen
Gap A uppstår när projektportföljen saknar en tydlig koppling till organisationens strategier vilket gör det svårt att förstå hur varje individuellt projekt bidrar till organisationens övergripande mål.
Resultatet blir att ledningen, som anser sig ha definierat en tydlig strategi och förväntar sig snabba resultat, blir frustrerad över den långa ledtiden från projektstart till synbar effekt. Projektkontoren och organisationen upplever å sin sida ofta att strategierna inte ger en tillräckligt tydlig grund för prioritering av portföljer och projekt.
Gapet ökar risken att strategiska beslut inte slår igenom tillräckligt snabbt i organisationen, varpå treårskrisen är ett faktum. Lyckligtvis finns det botemedel.

Steg 1 – Synliggör gapet
Det första steget mot förbättring är att synliggöra gapet. Här finns det två bra metoder att börja med:
Ett Baklängestest innebär att vi tittar in i den aktiva projektportföljen för att försöka beskriva företagets strategiska inriktning utifrån vilka projekt och program som bedrivs och vilket fokus de har.
Med ett Framlängestest utmanas istället strategins fokus genom att uppskatta genomförandetiden för hela den strategiska planen. Problem uppstår om genomförandetiden för projektportföljen är betydligt längre än strategins livslängd.

Steg 2 – Tydliggör strategin
När gapet mellan strategi och projektportfölj är klarlagt kan det också stängas. Ett naturligt nästa steg är att bryta ner de övergripande och generella affärsstrategierna till konkret nivå. På så sätt blir det lättare att låta strategin ligga till grund för taktiska beslut och urval i projektportföljen. I nedbrytningen görs också en prioritering av vilka strategiska mål som är viktigast för att ytterligare underlätta vägvalen i portföljen.

Steg 3 – Prioritera rätt projekt
Nästa steg blir att koppla alla pågående projekt till olika delstrategier. Det gäller att visa hur och i vilken omfattning vart och ett av projekten i portföljen stöttar strategin och bidrar till dess uppfyllelse. Projekten i portföljen prioriteras utifrån sitt strategiska värde, med hänsyn till vilka kritiska resurser som krävs för genomförande. Därefter tas beslut om vilka projekt som ska ingå i portföljen och vilka som INTE ska genomföras, såväl nya som redan påbörjade. De projekt som inte kan kopplas till strategin tas bort ur portföljen.

Att fylla portföljen med för många projekt minskar effektiviteten i genomförandet av strategierna. I ett perfekt läge finns det utrymme i portföljen att hantera snabba förändringar, till exempel nya innovativa projekt med stort strategiskt värde som behöver accelereras genom portföljen. Målet är att nå ett läge där en förändrad strategisk inriktning direkt leder till en förändring i projektportföljen genom medvetna och effektiva beslut.

B – Gapet mellan projektmål och effektmål, dvs effekthemtagningen
I figuren illustreras även ett andra gap, Gap B. Gapet uppstår när projekten styrs mot konkreta leveransmål med tydliga avgränsningar, samtidigt som ledningens effektmål är mer visionära och behöver ytterligare insatser för att realiseras. När projekten levererat mot sina projektmål återstår därför ofta ett större förändringsarbete innan organisationen uppnår sina effektmål. Detta förändringsarbete överlåts till linjeorganisationen som många gånger saknar uttalat ansvar, resurser och metodik för att driva arbetet på ett effektivt sätt. Konsekvensen blir att förändringen inte genomförs hela vägen och effekthemtagningen uteblir.
Även här finns det lyckligtvis botemedel för att effektivisera arbetet i både projekt och linje.

Steg 4 – Synliggör gapet
Gapet synliggörs genom en kartläggning av vad som krävs efter att projektet uppnått sina projektmål för att effektmålen ska uppnås. Vad behöver göras, av vem, hur och till vilken budget? Är det tydligt vilka effektmål som strategin förväntas skapa? Om någon av frågorna är obesvarade, är gapet ett faktum.

Steg 5 – Skapa förutsättningar för effekthemtagning
Gap B stängs bäst genom att mottagarna av projektresultatet, dvs de som ansvarar för att skapa förändringen som genererar effektmålen, involveras tidigt i projekten. På så sätt kan förändringsarbetet påbörjas parallellt, istället för att ta vid när projektet gjort sitt. Det gör att det finns energi och framdrift i förändringsarbetet när projektet stängs och lämnar över till förändringsledningen.
Förändringsarbetet inleds med en gemensam effekthemtagningsplan som klargör vilka förändringar som krävs för att nå effektmålen. Förutom budget och utpekade resurser kan rätt förändringsledningsmetodik vara avgörande för att arbetet ska löpa så effektivt som möjligt. Genom att skapa en sömlös övergång från projekt till förändringsledning förbättras möjligheterna att realisera effektmålen.

Projektkontor som en strategisk partner till ledningen
För att adressera utmaningen med ständiga treårskriser måste projektkontoret bli bättre på att visa att man levererar ett tydligt värde till organisationens ledning och beslutsfattare. Det är speciellt viktigt för organisationer som har hög förändringstakt. Att man driver rätt projekt, vid rätt tidpunkt och på rätt sätt. Genom att synliggöra och aktivt jobba för att minska gapen förbättras projektkontorets möjligheter att realisera organisationens strategier och att snabbt ställa om när strategin tar en ny riktning. På så sätt blir projektkontoret en självklar strategisk partner till ledningen.

Frontit hjälper företag och organisationer att stänga gapen för att öka effektiviteten av det strategiska genomförandet. Vill du vara säker på att du får inbjudningar till våra seminarier?

Anmäl dig till vårt nyhetsbrev här!

Skriven av Toni Sigmundsson och Olle Tullstedt

Publicerad: 2017-12-15

Aktuellt
Aktuellt
Relaterat material

Kontakta Olle för mer information

Kontakta Toni för mer information

Toni Sigmundsson Konsult, Projektkontorsnätverk Västerås 070-389 29 18 Se Linkedin-profil