PMO-chefer står inför ett omöjligt uppdrag. När projektens konkreta mål är frånkopplade från organisationens övergripande strategi uppstår ett gap som gör det svårt för projektkontoren att leverera resultat som möter organisationens övergripande vision. Utan fokus på organisationens strategi och utan mandat att påverka är PMO-cheferna dömda att misslyckas med sitt uppdrag.

I en ständigt föränderlig omvärld skapas ett stort förändringstryck på organisationer att fortsätta vara relevanta för sina kunder och intressenter. Strategiska förändringar levereras ofta i projekt som arbetsform och allt fler organisationer har valt att skapa ett projektkontor (PMO) med syftet att säkerställa effekterna av projektarbete på kort och lång sikt.

Många projektkontor brottas idag med att leva upp till de förväntningar organisationen har på dem. Med ett alltför stort fokus på operativt arbete och begränsade möjligheter att påverka organisationens övergripande strategiarbete kämpar PMO-chefer dagligen med att leverera det som förväntas av dem. Kraften läggs på att driva projekten på rätt sätt, när den istället borde läggas på att först se till att driva rätt projekt och vid rätt tidpunkt. Det är ett slöseri av organisationens resurser att göra fel projekt på rätt sätt, vilket också riskerar påverka organisationens motivation negativt.

 

Grundproblemet: gapet mellan strategiska mål och operativt arbete

Forskning visar att i de flesta organisationer är ledningen nöjda med sin strategi, men missnöjda med genomförandet och att 9 av 10 förändringsinitiativ misslyckas. Det bakomliggande problemet är många gånger det stora gap som finns mellan organisationens övergripande strategiska plan och projektens operativa mål. Att aktivt delta i urvalsprocessen kring vilka projekt som ska drivas i portföljen ligger alltför ofta utanför PMO-chefernas uppdrag. Detta gäller även fokus på effekthemtagning och på att säkerställa att projektmålen möter upp organisationens förväntade effektmål och övergripande strategier.

Problemet är dock inte ensidigt. Organisationens strategiska beslut om förändring kräver förståelse för hur den totala projektportföljen ser ut. Det krävs också en inblick i vilka resurser som finns tillgängliga och var begränsningar och flaskhalsar finns. Utan denna insikt och utan tydliga kopplingar mellan den process som styr vilka projekt som startas upp och organisationens övergripande strategiska process är risken stor att för många projekt startas och fortsätter drivas för långt helt i onödan. Resurser slits fram och tillbaka mellan många olika projekt utan tydlig prioritering, vilket i värsta fall leder till omotiverade och utbrända medarbetare och projekt som aldrig går i mål.  Den viktiga frågan som behöver besvaras är vilka projekt som inte ska genomföras. Bristande prioritering och urval av projekt leder till slut till bristande utförande och kvalitet av projekt som reducerar den strategiska effekten för verksamheten.

 

Problemen leder till ifrågasättande av projektkontorens syfte

Om problemen fortsätter är risken stor att det skapas en nedåtgående spiral där icke uppfyllda förväntningar leder till att projektkontorets syfte, och därmed också PMO-chefens roll, ifrågasätts. Handlingsplanen innefattar ofta hårdare kontroll och ökad styrning av projekten. Mallar och metoder skapas för hur alla projekt ska bedrivas inom organisationen. Problemet är att arbetet blir ineffektivt, vilket innebär att byråkrati skapats i onödan och projektkontoren riskeras att uppfattas som metodpoliser.

I en tid då förändringstakten ökar till följd av digitalisering accelererar också problemen. Diskrepansen mellan PMO-chefens uppdrag och ledningens målbild riskerar att leda till att ingen av parterna någonsin känner sig nöjda. Samtidigt som projektkontoren jobbar hårt med att försöka leverera fler projekt på rätt sätt, så fortsätter ledningen att ifrågasätta var effekterna av projekten finns någonstans och varför de tar så lång tid.

 

Gapet måste minska!

Organisationen behöver en tydlig koppling mellan strategiska mål, idégenerering, urval av projekt och projektens genomförande och effekthemtagning. Kopplingen skall vara sådan att förändringar i de strategiska målen snabbt påverkar projektportföljen, så att den hela tiden skapar bästa nytta. Likaså behöver projekten inkludera förändringsledning i ett tidigt skede för att kunna påbörja effekthemtagningen, och tillsammans med linjeorganisationen planera för hur hela effekthemtagningen skall göras så att strategiska målen uppnås. Det innebär att projektkontoren får ett mer strategiskt förhållningssätt.

För att uppnå det så krävs att projektkontoren får ett uttalat mandat, och placeras rätt organisatoriskt för att bli ett viktigt stöd till beslutsfattare och del i den strategiska beslutsprocessen. Projektkontoren behöver bli en partner till ledningen som bidrar med underlag så att medvetna beslut kan tas.

När ett projektkontor har en aktiv roll i det strategiska arbetet och ett mandat att påverka projektportföljen skapas största möjliga värde för organisationen. Rätt designade projektkontor gör att hela organisationen blir betydligt bättre rustad, får mest nytta av sina projekt och i bästa fall till och med kommer kunna överträffa organisationens strategiska mål.

Höstens seminarium på Frontit i oktober/november kommer handla om ”Projektkontoret i en föränderlig omvärld” För orter, datum och anmälan läs mer här

Skriven av Toni Sigmundsson och Olle Tullstedt

Publicerad: 2017-09-28

Dela artikeln: Share on LinkedInShare on FacebookTweet about this on TwitterEmail this to someone
Seminarium
Artikel
Relaterat material

Kontakta Toni för mer information

Toni Sigmundsson Konsult, Projektkontorsnätverk Västerås 070-389 29 18 Se Linkedin-profil