Forskning visar på att strategiarbete är svårt eftersom de flesta strategiska initiativ misslyckas och att endast ett fåtal procent av medarbetarna förstår hur de i deras vardag kan leverera mot strategin. Strategiska förändringar levereras ofta i program eller projekt som arbetsform för att säkerställa effekterna av projektarbete på kort och lång sikt. Kraften läggs på att driva projekten på rätt sätt, när den istället borde läggas på att först se till att driva rätt projekt och vid rätt tidpunkt. Det är ett slöseri av organisationens resurser att göra fel projekt på rätt sätt, vilket också riskerar påverka organisationens motivation negativt.

Fördelar med portföljstyrning

Att införa portföljstyrning kan vara en lösning för att effektivare leverera mot de strategiska målen. Projektportföljstyrning är den affärsmässiga/strategiska styrningen av organisationens projekt och syftar till att säkerställa att organisationens investeringar i projekt görs i de strategiskt mest värdefulla projekten. Portföljstyrning hjälper oss att skapa balans i projektverksamheten, samt att uppnå ett snabbare och jämnare genomflöde av projekt.

Några fördelar som organisationen kan få av en ändamålsenlig portföljstyrning är ökad förutsägbarhet i leveranser, ökad effektivitet i projektverksamheten (man får mer gjort), minskade affärsrisker genom strategier för snabbt genomförande och täta leveranser, samt mer fokus på realiseringen av förväntad nytta.

Utan prioritering liten effekt

Behovet av projektportföljstyrning är i allmänhet drivet av insikten att organisationens medarbetare har svårt att hinna leverera allt som organisationen vill ha gjort. Detta leder ofta till att man sprider resurserna tunt över alltför många projekt, med resultatet att medarbetarna splittras på många parallella uppgifter. I värsta fall görs de faktiska prioriteringarna i realiteten av överbelastade medarbetare som är nyckelresurser och därmed flaskhalsar. Prioriteringarna styrs då av operativa förhållanden i stället för av strategiska beslut. Det är också vanligt att man låser resurser till projekt som inte ger tillräcklig nytta. Problemen yttrar sig ofta i form av stress i organisationen, resurskonflikter, försenade och oförutsägbara projekt och ständiga ”brandkårsutryckningar”. Organisationer som är i denna situation startar också vanligen betydligt fler projekt än man orkar med att följa upp fram till uppnådd effekt.

Fokus på mindre antal projekt

Några komponenter i portföljstyrningen är: en beskriven styrmodell med roller och ansvar, en enkel process som visar hur vi väljer ut projekt till portföljen, som beskriver principer för hur vi styr portföljen och följer upp de ingående projekten, samt beskriver hur vi arbetar med erfarenhetsåtervinning och effektsäkring.

Förutsättningar för en välfungerande projektportföljstyrning är att vi redan har en viss ordning och reda, en viss projektmognad i organisationen, samt att det finns viss grundläggande information om projekten. De flesta organisationer behöver också någon form av IT-stöd för att hantera data (inte minst resursdata) och för att man ska kunna tillhandahålla ett bra beslutsunderlag för styrningen av portföljen.

För den organisation som vill införa projektportföljstyrning brukar dock den stora utmaningen vara att ändra synsätt från att ständigt starta nya initiativ utan större hänsyn till resurssituationen till att fokusera på ett mindre antal projekt och driva dessa fokuserat. Det svåraste av allt brukar vara att ha styrkan att säga nej till alla initiativ. En annan utmaning brukar vara att få organisationen att fokusera sina operativa och taktiska beslut på att säkerställa ett högt genomflöde av projekt. Detta kräver flödesoptimering i stället för det vi vanligen strävar efter –resursoptimering. Det förutsätter också att vi begränsar mångsyssleriet och skapar förutsättningar för fokusering i projekten.

Gapen mellan strategi, mål och genomförande

Även med portföljstyrning finns ytterligare utmaningar och viktiga gap som behöver hanteras för att organisationer ska lyckas leverera mot de strategiska målen.

Gap 1: Gör vi rätt projekt? Kopplingen mellan portföljen och de strategiska målen? Gap 2: Effekthemtagningen där projekten endast levererar möjliggörare till förändringen.

 

Det bakomliggande problemet är många gånger det stora gap som finns mellan organisationens övergripande strategiska plan och projektens operativa mål. Gapet uppstår när projektportföljen saknar en tydlig koppling till organisationens strategier vilket gör det svårt att förstå hur varje individuellt projekt bidrar till organisationens övergripande mål. Resultatet blir att ledningen, som anser sig ha definierat en tydlig strategi och förväntar sig snabba resultat, blir frustrerad över den långa ledtiden från projektstart till synbar effekt. Organisationen upplever å sin sida ofta att strategierna inte ger en tillräckligt tydlig grund för prioritering av portföljer och projekt. Gapet ökar risken att strategiska beslut inte slår igenom tillräckligt snabbt i organisationen.

Ett annat gap är bristande fokus på effekthemtagning och på att säkerställa att projektmålen möter upp organisationens förväntade effektmål och övergripande strategier. Gapet uppstår när projekten styrs mot konkreta leveransmål med tydliga avgränsningar, samtidigt som ledningens effektmål är mer visionära och behöver ytterligare insatser för att realiseras. När projekten levererat mot sina projektmål återstår därför ofta ett större förändringsarbete innan organisationen uppnår sina effektmål. Detta förändringsarbete överlåts till linjeorganisationen som många gånger saknar uttalat ansvar, resurser och metodik för att driva arbetet på ett effektivt sätt. Konsekvensen blir att förändringen inte genomförs hela vägen och effekthemtagningen uteblir.

När det uppstår gap mellan strategin och genomförandet uteblir den önskade förändringen!

Artikel skriven av konsulterna Toni Sigmundsson och Erika Granberg i kompetensområdet strategisk projektstyrning på Frontit. 

Artikel
Seminarium
Relaterat material

Kontakta Erika för mer information

Kontakta Toni för mer information

Toni Sigmundsson Konsultchef/ Konsult 070-389 29 18 Se Linkedin-profil