Världens bästa strategi är inte mycket värd om den inte implementeras. Och det finns många ställen där den kan fastna. Hela 70-80 procent av alla strategier genomförs inte fullt ut, trots att en genomarbetad och implementerad strategi ger en stor konkurrensfördel.

”De flesta företag jobbar med en fastslagen strategi. I många fall leder strategiarbetet till ett genomarbetat och bra dokument. Ändå sker det alltför ofta att strategin inte genomförs, därför att den fastnar någonstans på vägen”, berättar Peter Bäversten på Frontit.

Med över 30 års erfarenhet av strategi- och verksamhetsutveckling, både i Sverige och internationellt, har han sett det mesta som handlar om strategimplementering. Peter har arbetat med ledningsgrupper och deras strategirealisering i över 50 verksamheter, framför allt i industriföretag som ABB, Westinghouse och även inom telekom och statlig verksamhet. Han ser ett antal återkommande utmaningar för att lyckas.

Samsyn

Peter menar att det finns fyra huvudutmaningar man måste övervinna för att lyckas förverkliga sin strategi. Den första är att få till strategin överhuvudtaget. Nyckelfaktorn är att lyckas skapa en samsyn i ledningsgruppen.

”Jag jobbar mycket med ledningsgrupperna för att få till en enighet. Många gånger finns det ett starkt silotänkande, vilket gör att man har svårt att ta till sig varandras erfarenheter. Genom att börja jobba med gemensamma frågeställningar växer förtroendet fram och man är på god väg att bygga en strategi tillsammans. Min erfarenhet är att det går att lösa upp även de hårdaste silostrukturerna om man tar det i små steg. Det gäller att börja där man står”, säger Peter.

Prioritering

De flesta företag upplever prioritering som svårast att lyckas med. Samtidigt är det oerhört viktigt att prioritera och fokusera över tid för att nå framgång med sitt strategiarbete.

”Det är en sak att bestämma de viktigaste prioriteringsområden, men sen kommer verkligheten in där det finns hur många viktiga händelser som helst som pågår och alla har prio ett. För att nå framgång måste man kunna prioritera ned eller bort”, menar Peter.

Det gäller att ha en modell för hur man prioriterar i det dagliga, som dessutom stämmer mot strategin.

Kommunikation 

För att få en strategi att hända behöver man kommunicera och få till en dialog med alla som berörs. Ett vanligt misstag är att inte kommunicera tillräckligt mycket och tillräckligt uthålligt.

”Att implementera en strategi måste få ta tid. Det handlar om att låta den bli en del av vardagen både för ledningsgruppen och medarbetarna. Strategiförverkligande är en process som inte avslutas när dokumentet är skrivet. Strategier implementerar inte sig själva”, säger Peter.

Det är centralt att bryta ned strategin till relevant information genom hela organisationen och kommunicera och förklara för medarbetarna i nivå för nivå varför det är viktigt det vi håller på med. Det måste landa i hjärtat och vi måste förstå varför det är viktigt för just mig.

”Det är ute i organisationen i det dagliga arbetet som förändring sker. Det är där strategin omvandlas till konkreta planer och det gäller att uthålligt genomföra dessa. Så att medarbetarna hela tiden med små steg drar mot strategiförverkligandet”, enligt Peter.

Uthållighet

Det är få företag som har kraften att ha långsiktig fokus och uthållighet. Men de som lyckas blir ofta väldigt framgångsrika. Därför är det väl värda pengar att investera i de insatser som krävs.

”Det gäller att ha bra metoder för att förverkliga strategin, men det kräver också ett rejält åtagande från ledningen på företaget. Belöningen från medarbetarna är stor, eftersom det är precis detta man önskar av ledningen. Det vill säga att staka ut riktningen och jobba med prioriterade områden, samtidigt som individ och avdelning får en frihet att göra det som behövs inom ramen för strategin”, säger Peter.

Att få hjälp med förverkligandet av sin strategi ger ofta mycket tillbaka. Peter berättar om ett exempel där ett stort industriföretag behövde stöd.

”Ledningsgruppen bestod nästan uteslutande av ”genomförare” som var väldigt duktiga på att få saker att hända på kort sikt, men de hade betydligt svårare för att tänka framtid. När de fick hjälp att tänka långt framåt och fick en bild uppmålad som inte bara kopplade till vad de gjort hittills började de tänka i helt nya banor”, berättar Peter.

När de använde sig av kraften från hela gruppen utmanades deras uppfattning om vad de trodde att de skulle kunna åstadkomma. Ambitionsnivån dubblerades från en halv till en miljard i omsättningsmål. Fem år senare hade det hänt i verkligheten.

”De satte inte bara en ambitiös strategi utan fick den att rulla på riktigt genom hela organisationen. Då kunde de med relativt enkla medel komma framåt med hjälp av stöttning och coachning. Sedan var de själv bra på att driva igenom när de väl hade bestämt sig för vad de skulle åstadkomma”, avslutar Peter Bäversten.  

Är du intresserade av att veta mer om detta spännande ämne och hur vi han hjälpa dig med ditt strategigenomförande? Hör av dig till Peter Bäversten