För att en organisation ska kunna anpassa sig till ny teknik, nya kundbehov och samhällsförändringar i stort är en agil transformation nödvändig. För att förstå vad en agil transformation är och varför den ofta misslyckas har vi intervjuat Frontits agila expeter Joel Ståhl, Helene Blom och Malin Lundstedt.

Varför behövs agil transformation?

Förändringstrycket från kunder och kända eller okända konkurrenter har aldrig varit större än vad det är nu. I denna snabbrörliga omvärld behöver verksamheter klara snabbare leveranser, ha ökad anpassningsförmåga och leverera bättre kvalitet. För att lyckas vara långsiktigt konkurrenskraftiga behöver organisationer därför aktivt ställa om till ett agilt arbetssätt.

För de flesta som jobbar i IT-branschen idag med systemutveckling och digitalisering är agilt det naturliga sättet att arbeta. Eftersom jakten på talanger är en allt större utmaning gäller det som arbetsgivare att vara i framkant och arbeta på ett effektivt sätt. Många vill arbeta agilt och för dem handlar det om att kunna interagera med hela verksamheten på ett mer flexibelt och snabbare sätt för att uppnå värde effektivare.

Varför agila metoder? 

Till skillnad från mer traditionella metoder och arbetssätt är agila metoder värdestyrda istället för tidplansstyrda. De säkerställer att man uppnår mesta möjliga värde på den tid och kostnad som man har budgeterat. Man gör detta genom att sätta kunden eller slutanvändaren i fokus. Dessutom så fokuserar man på högre kvalitet. Metoderna syftar till att arbeta med komplexa initiativ, stor osäkerhet och stort mått av lärande där vägen till målet är otydlig.

När man arbetar med tidplan så får man det man har bestämt i början när tiden och pengarna är slut. Man kan frestas att tulla på kvaliteten för att få med så mycket som möjligt. Om man vänder på detta och gör det som ger högst värde först med bibehållen hög kvalitet så skapar det mer värde över tid även om man inte har samma mängd innehåll.

Det är inbyggt i arbetsmetoden att hantera förändring. Både extern förändring när omgivning förändras och internt driver man ständig förbättring baserat på reflektioner i de agila teamen.

Det handlar alltså om att skapa värdeflöden i agila metoder. I metoden Scrum delar man in tiden i iterationer, så kallade sprintar. I Kanban jobbar man med kontinuerligt flöde av arbete. De grundläggande agila metoderna har kompletterats av ramverk som SAFe och LeSS, för att kunna skala upp det agila arbetsättet i hela verksamheten.

Varför kör det ofta fast?

Det finns tre tydliga orsaker till att införandet av ett agilt arbetssätt ofta fastnar och önskade effekter uteblir. Agilt blir alltför ofta IT-avdelningens nya metod och genomsyrar inte hela verksamheten.

Den första orsaken till detta är att processer, organisation och roller varken är anpassade eller accepterade i alla delar av verksamheten. Det som då händer är transformationen avstannar. Eftersom man redan påbörjat resan blir en konsekvens att man arbetar BÅDE på det gamla och nya sättet och det blir dyrt och ineffektivt. Det blir också ofta motsättningar mellan de mer traditionella projektledarna och de agila teamen och leder ofta till att eldsjälarna slutar.

Avsaknad av förändringsarbete är den andra orsaken till transformationen går i stå. Med både gamla och nya strukturer samtidigt blir det omöjligt att genomföra transformationen och man tappar orken och den går i stå. Verksamheten förstår inte vad IT pratar om. Det är ofta ledarroller som motarbetar införandet som t ex projektledare och mellanchefer. Argumenten är ofta att de tycker att de inte vet vad de får då det inte finns planer och dokumentation som de haft tidigare. När beslutet att gå mot agila arbetssätt tas så underskattas nästan alltid behovet av strukturerat förändringsarbete för en lyckad transformation.

Den tredje orsaken till en misslyckad agil transformation är att man inte genomfört ett arbete med att få in de agila värderingarna. Det är just värderingarna som är en av nycklarna i förändringsarbetet. Men tyngdpunkten läggs vanligen på de ”hårda” delarna av förändringen som ramverk, processer, roller, beskrivningar, metoder och arbetssätt. Det kan innebära att den faktiska företagskulturen går ”stick i stäv” mot agila värderingar. Teamarbetet slår då inte rot och blir det naturliga sättet att arbeta och besluten delegeras inte som de borde.

En anledning till problemet ovan är att seniora ledare på högre nivå har begränsad egen kunskap och agil erfarenhet. De som fattar beslutet om att påbörja den agila resan har sällan insikt i vad är agilt egentligen är och omfattningen av transformationen. De förstår inte hur stort paradigmskifte och förändringsarbete detta faktiskt är när det tar sitt beslut. Därför gör de inte den investering i förändringsarbete som faktiskt krävs för att lyckas.

Samtidigt finns det utmaning i att de som ser agila metoder som det naturliga sättet att arbeta och bolagsstyrning och ledningsfrågor. Därför kan det vara svårt för agilisterna att nå verksamhetsledare med det agila budskapet eftersom de inte pratar ”samma språk”. Just förmågan att stänga detta gap är en nyckelfaktor, för att nå framgång i den agila transformation.

Under oktober och november 2019 hade vi ett seminarium på alla våra orter i detta högaktuella ämne ”Agil revolution startar i toppen” Läs mer om orter och datum här

Text Christine Sandmark