Den 10 mars berättar Annika Andersson om sina erfarenheter som förändringsledare på Sveaskog i webbinariet Förändringledning gav Sveaskog Sveriges bästa virkesflöde. Här kan du läsa om Annikas arbete och hur Sveaskog utvecklade sina ledare och skapade en lärande organisation kring konsten att arbeta aktivt med förändringsledning. Genom att hitta balans mellan struktur och kreativt lösningsfokus hittade företaget ett gemensamt arbetssätt för hela den landsomfattande organisationen.

Vad bidrog du med i ditt tidigare uppdrag på Sveaskog?

Under fem år stöttade jag Sveaskog vid en implementation av ett nytt systemstöd för virkesflödet. För att lyckas med det behövde företaget hitta ett nytt arbetssätt och tänk för att kunna ta sig an flödesoptimeringen. Det fanns ett behov att arbeta med förändringsledning på ett sätt som man inte gjort tidigare. Jag lämnade Sveaskog efter fem år men arbetet fortsätter än idag. Vi satte en boll i rullning som ledde till att man succesivt blev bättre på att arbeta med förändringar.

Mitt uppdrag var inte att hjälpa Sveaskog att genomföra en förändring utan snarare att hjälpa företaget bli bättre att jobba med förändringar.

Hade ni ledningens stöd redan från början?

Det fanns ett stöd från ledningen redan från början att arbeta med förändringsledning men det fanns också en osäkerhet kring vad det skulle innebära i praktiken. Men från början uppfattades begreppet som fluffigt, luddigt och det var en utmaning att få förståelse för vad vi egentligen menade.

Vi behövde bygga upp ett nätverk av förändringsledare och ambassadörer som kunde förklara för sina kollegor vad det nya arbetssättet innebar. Det gav oss en grupp av aktiva ambassadörer i förändringen som vi jobbade med. Givetvis hade det varit bra med ett starkare chefsengagemang redan från början men de ambassadörer vi jobbade med hade stort förtroende i organisationen.

Under resans gång tillsatte Sveaskog tre förändringsledare dvs. ledare som fick den specifika rollen. Samtidigt som vi införde en pilot arbetade vi med mognaden hos ledarna. Det var vikigt att de förstod sin roll och hur tungt deras ord väger och hur viktigt det är att vara aktiv i förändringsarbetet.

I en högpresterande organisation är det svårt att motivera varför arbetssättet måste ändras. Vi hade varit behjälpta av att sätta mindre delmål för att visa på effekterna under resans gång, menar Annika.

Arbetade ni agilt med förändringen?

Ja, delvis. Ur vissa perspektiv kunde vi arbeta agilt, ur andra perspektiv var arbetet mer traditionellt men genom hela arbetet fanns en tydlig strävan att bli mer agilt. För att kunna göra det förde vi en dialog kring vad vi ville uppnå med att arbeta agilt och hur det samverkar med befintliga arbetssätt och förväntningar inom organisationen. Vi ägnade mycket tid åt att förklara för både ledning och övrig verksamhet att alla resultat kommer inte på en och samma gång. Det gällde att kunna förklara fördelarna med det agila arbetssättet som göra det möjligt att efter hand kunna ändra och påverka resultatet, dra erfarenheter och kunna bygga upp kunskapen över tid. Den första modulen som vi släppte blev inte jättebra men successivt kunde vi förbättra resultatet. Så här i efterhand kan jag se att vi hade behövt mer tid att förbättra de moduler vi redan driftsatt och lanserat, men kraften räckte inte till.

Vilken var uppdragets största utmaning?

Den största utmaningen var att få ledarna att förstå sin roll kring förändringsarbete men även se till att de hade möjlighet att prioritera sin roll. Som chef har man alltid en lång lista av prioriterade saker som ska genomföras och då kan det vara svårt att prioritera en satsning kring förändringsarbete. Det är viktigt att se var och när företaget verkligen behöver ledarna som avsändare. I vissa fall kan andra medarbetare axla rollen som avsändare och vara framgångsrika i att nå fram till mottagarna. Det här är en balansgång.

Vad är dina tre bästa tips för att få en lyckad förändring?

1. Använd rätt avsändare för rätt budskap
   Att tänka igenom när det behöver vara den högsta ledningen som kommunicerar och vad det är för budskap som är viktiga för dem att förmedla. Minst lika viktigt är att tänka på när det tex är bättre med en expert som talar till sina kollegor och vad är det viktiga som de behöver föra fram.
2. Var noggrann med nuläget
   Ta inte för givet att gamla förändringar har kommit i mål eller flyter på enligt plan. Det är viktigt att verkligen ta reda på hur långt en målgrupp har kommit på sin resa annars blir det svårt att möta dem där de står just nu.
3. Reflektera och bygga upp den lärande kulturen
   Se till att ständigt prata om vad som fungerar och vad som inte fungerar. Det är ett pågående arbete att bygga upp sitt eget sätt att arbeta med förändring. Att successivt hitta rätt verktyg som passar organisationen och kunna återuppreda redan prövade arbetssätt som man vet fungerar.

Vill du veta mer om Sveaskogs förändringsresa?
Anmäl dig till webbinariet 10/3 här.