De flesta av oss har upplevt en omorganisation någon gång under vårt arbetsliv, antingen som chef eller medarbetare. Anna Johansson och Hanna Rosén är två chefer som lett sina team genom en omorganisation där tre avdelningar slogs ihop till två, en förändringsresa som kan sammanfattas med orden utmanande, känslosam och lärorik.
Anna och Hanna arbetar som chefer på ett globalt industriföretag och fick ansvar för varsitt nytt team i samband med en omorganisation. Förändringen var inte förknippad med några nedskärningar eller stora justeringar i roller utan gjordes för att samla kompetens på ett bättre sätt. Men chefer byttes ut och nya team skapades med delvis andra ansvarsområden och det mötte starka reaktioner från en del av medarbetarna.
– I teorin såg det ganska enkelt ut så vi blev överrumplade över att möta så tufft motstånd. Vi var inställda på full fart framåt men i stället fick vi backa bandet. Ganska snabbt insåg vi att det krävde ett annat ledarskap än vad vi var vana vid, säger Hanna.
Att ha med en neutral part skapar trygghet
En del var missnöjda med omorganisationen, andra kände sig stressade eller osäkra och några valde att sluta vilket i sin tur skapade oro i delar av gruppen. Samtidigt fanns det medarbetare som såg fram emot något nytt.
– Det blev mycket krockar och även en hel del hårda ord. Svårigheten som chef var att ge alla möjligheten att komma till tals och möta dem där de var i förändringen. Jag upplever att vi inte räckte till och fastnade i stället för att ta oss framåt, berättar Anna.
Det var här någonstans som de bestämde sig för att ta extern hjälp. De anlitade Frontit med förhoppningen om att få stöd i att lösa upp knutarna och hitta riktningen framåt.
– Det var otroligt skönt att få in en lugn, trygg part som var helt neutral. De fick alla att känna sig sedda och tagna på allvar, fortsätter Hanna.
Olika individer behöver olika saker för att må bra och prestera
Frontits konsulter Nicklas och Olle jobbade med gruppen i två workshops. Det första tillfället handlade om att definiera nuläget och skapa en förståelse för var någonstans i förändringen alla individer befann sig. Med den insikten blev det enklare att förstå vad varje medarbetare behövde för att både må och prestera bra.
En av modellerna som användes heter Förändringens fyra rum och den beskriver fyra olika faser (rum) som en individ och grupp går igenom vid förändringar och där varje fas beskriver typiska känslor vi människor kan uppleva i en förändring. Modellen kan även ge en förståelse för vilket ledarskap som bäst stöttar individen eller gruppen utifrån vilken fas man befinner sig i. till exempel så behövs tydlighet om en medarbetare känner sig förvirrad. Ett pep-talk om framtidens möjligheter kommer inte att nå fram då.
– Det var väldigt värdefullt för alla att se hur olika vi upplevde den situation vi befann oss i. En förståelse och respekt för varandra växte fram, berättar Anna.
Olika perspektiv bidrar till bättre och snabbare lösningar
Den andra workshopen fokuserade på att sätta mål för deras dagliga arbete samt att arbeta med perspektivtagande. Det handlar om att lära sig se händelser, situationer och beteenden utifrån olika perspektiv. Det finns sällan ett rätt sätt och genom att träna upp sin förmåga att se saker utifrån olika perspektiv så blir det lättare att både tänka, känna och bete sig på alternativa sätt. Det bidrar i sin tur till att man snabbare kan hitta lösningar på problem och skapa förutsättningar för att på bästa sätt möta personer med olika bakgrund och erfarenheter. Dessutom är det värdefullt för den personliga utvecklingen.
Att leda i förändring tar tid och skiljer sig från traditionellt ledarskap
I en stor global organisation pågår det ständigt förändringar och efter positiva erfarenheter från att ha jobbat aktivt med förändringsledning i de två grupperna bestämdes det att fler skulle få möjlighet att lära sig mer om området. En workshop i förändringsledning genomfördes i den globala ledningsgrupp Anna och Hanna är en del av och samtliga medarbetare för de globala funktionerna bjöds också in till en inspirationsföreläsning där Tim Knoster change-model introducerades. Den lyfter fem viktiga faktorer för att lyckas med en förändring.Det behövs en vision som skapar riktning, motivation som bygger engagemang, kompetens för att skapa trygghet, rätt resurser för genomförandet och en plan som skapar klarhet. Saknas något så minskar chanserna för att nå önskade effekter och bestående resultat av sin förändring.
– Vi jobbade på alla nivåer för att ta oss framåt och bygga en gemensam bild av vart vi är på väg, fortsätter Hanna.
Resan fortsatte sen i form av chefscoaching, både individuellt och tillsammans. För Anna och Hannas del handlade en stor del av coaching om att prioritera om i ledarskapet. Lösningen låg bland annat i att ge teamledare ett större ansvar.
– Vi behövde lägga mer tid på att leda vårt team genom förändringen och mindre tid på praktiska uppgifter som tidigare var en stor del av vår vardag. Att leda genom teamledare gav oss det utrymmet, summerar Hanna.
Resultatet av arbetet på enheten är tydligt. Det finns idag en stabil grund för att göra ett bra jobb och när det dyker upp utmaningar så finns verktygen för att både lyfta och lösa dem.
– Vi har ett helt annat förtroende för varandra och varandras leveranser i gruppen än vad vi hade för ett år sen. Nu tar vi oss framåt och vi gör det tillsammans, avslutar Anna.
Perspektivövning
Att träna upp sin förmåga att se och förstå olika perspektiv hjälper både dig själv och gruppen framåt i en förändring.
Ett exempel på en övning är att samla en mindre grupp kring ett case, påstående eller bild och tillsammans försöka hitta så många olika perspektiv som möjligt på det man ser. Det går att hålla övningen allmän genom att använda mer generellt innehåll eller koppla den väldigt tydligt till något som relaterar till gruppens arbete. Ofta är det värdefullt att dela det man kommit fram till med en större grupp för att även få med deras perspektiv.
Kom ihåg att berätta vad syftet med övningen är och att sätta spelregler som främjar dialog – så att alla får en chans att komma till tals.
Frontits uppdrag
Det här uppdraget började med att Frontit fick förtroendet att agera neutral part i en förändring som väckt starka reaktioner. Uppdraget bestod i att genomföra två workshops med två personalgrupper. Genom att skapa förståelse för varandra och förändringen i sig skapade gruppen de förutsättningar som krävs för att hitta vägen framåt.
Uppdraget utökades sedan till att även inkludera chefscoaching och senare även till att arbeta med coaching av hela ledningsgruppen. Även en inspirationsföreläsning för samtliga medarbetare på enheten var en del av uppdraget.
Den här typen av uppdrag bemannas ofta av konsulter med olika kompetenser för att få med olika perspektiv och snabbt komma framåt. Nicklas Eriksson är organisations- och ledarskapskonsult och Olle Tullstedt är strategikonsult.
Anna och Hannas råd till dig som är chef och står inför en omorganisation:
- Var medveten om ditt försprång: Som chef känner du till förändringen före dina medarbetare och har redan hunnit landa. Ge dem tid att också göra det innan ni springer vidare.
- Underskatta inte reaktionerna: Dina medarbetare kommer med stor sannolikhet känna väldigt olika om förändringen – och även uttrycka sina känslor på olika sätt.
- Ta stöd av dina chefskollegor: Även chefer behöver prata av sig! Det har varit ovärderligt att ha varandra och även bolla ledarskapsutmaningar i vår ledningsgrupp.
- En neutral part behövs tidigt: Ha inställningen att det är modigt att be om hjälp. Fick vi göra om resan skulle vi bett om hjälp ännu tidigare i processen.
- Se det som en utvecklingsresa: Det kan vara jobbigt i stunden. Men med facit i hand har det varit otroligt lärorikt och vi har utvecklats som både chefer och människor.
