I mars 2020 briserade Coronakrisen i Sverige. Trots den katastrof som den i många avseenden har inneburit, är den ett exempel på hur en kris ökar innovationsförmågan och driver på utvecklingen av nya mer digitala och snabbrörliga sätt att driva verksamheter. De som tidigt återtar fokus på sin långsiktiga planering, parallellt med krishanteringen, kommer att ha bättre utsikter att kunna positionera sig trots osäkerheten. För att lyckas med detta och komma stärkt ur krisen behövs ett mer snabbrörligt och flexibelt strategiarbete.

Med krisen kom kaos, snabba förändringar och ett läge som skiftande från dag till dag. Det som i början såg ut att vara en vardag som sattes på paus under ett par veckor, blev något som ledde till osäkerhet och förändringar för en okänd tid framöver. Vi tvingades att fatta snabba beslut och på kort tid vidta åtgärder genom att lösa uppgifter på nya och innovativa sätt. Under krisen är det svårt att veta vilka av förändringarna som kommer att bli bestående men vi vet att det normala i framtiden kommer att vara ett annat normalläge än det vi kände tidigare.

I krislägen läggs det mesta åt sidan. Att det strategiska arbetet då får stå tillbaka är naturligt. När den akuta situationen har hanterats och de nya anpassade vanorna och beteendena har börjat fungera är det dock viktigt att höja blicken. Då måste det långsiktiga arbetet återstartas för att öka möjligheterna att komma stärkt ur krisen. Osäkerheten gör att det strategiska arbetet måste bli mer snabbrörligt och flexibelt.

Det speciella med Coronakrisen är att den drabbat alla om än på olika sätt och i olika utsträckning. Vi ser å ena sidan verksamheter som påverkats av stora externa omvälvningar där marknader har tvärstannat eller kraftigt förändrats. Å andra sidan ser vi verksamheter med ett stort tryck på den interna organisationen orsakat av kraftig belastningsökning eller ökad orderingång. Många verksamheter har även blivit utsatta för både och, det vill säga tvärstopp inom vissa segment och uppsving inom andra delar av portföljen. Alla behöver vidta åtgärder, även de som tillsynes är opåverkade under krisen och de som spått en återhämtning till ett läge likt det som var innan. De olika förutsättningarna gör att det normala i framtiden inte innebär samma sak för alla. Ingen vet heller exakt när det nya normala inträffar. Parallellt med den akuta krishanteringen måste det viktiga arbetet med att tänka, planera och agera för en osäker framtid startas. Nyorienteringen måste ske samtidigt med krishanteringen. Övergången kommer troligen inte att vara märkbar och det är först i efterhand som det syns vilka som blivit framgångsrika och vilka som hängde kvar i krishantering för länge. Gemensamt för alla är behovet att förhålla sig till den långsiktiga planeringen på ett nytt sätt. Osäkerhet i sig är inget skäl att vänta med strategiarbetet. Den som väntar tills det har blivit säkert kommer troligen sämre ut.

Strategiarbetet måste anpassas

För att säkerställa att komma stärkt ur en svår kris behövs en strategi med förändringar som leder rätt. I det arbetet kan fortfarande traditionella strategiframtagningsmetoder användas, om än med en anpassning till det osäkra läget. Det som skiljer ett strategiarbete som sker parallellt med krishantering är att det genomförs med större osäkerhet. Målen ändras snabbt och radikalt samtidigt som horisonten är kortare. Därför blir det viktigare att ta ut en riktning att styra mot, snarare än att definiera tydliga långsiktiga mål och driva långa initiativ mot dem. Det finns även ett ökat behov av att utvärdera och justera riktningen oftare. Genomgångar och uppföljningar måste ske tätare, både planerat och ad hoc. Detta ställer ökade krav på förmågan att snabbt kunna fatta beslut och på ett mer flexibelt arbetssätt för framtagande av strategin. Metoder för att åstadkomma detta finns redan utvecklade och många verksamheter arbetar redan på detta sätt i olika grad inom andra områden. Krisen är en accelerator för förändring. Låt den bli det också för ert strategiarbete.

 Vi kan fortfarande använda klassiska strategiframtagningsmetoder, om än med en anpassning till det osäkra läget.

Fyra kritiska områden för att lyckas

För att ta tillvara de möjligheter och hantera de hot som krisen har skapat behöver strategiarbetet ställas om och bli mer snabbrörligt och flexibelt. Det skapar uthållighet och förmåga att hantera osäkerhet för en okänd tid framåt. För att lyckas ser vi fyra områden som är viktiga att fokusera på.

  1. Anpassa riktning och takt mot en kortare horisont för att möjliggöra justeringar med kort varsel.
  2. Prioritera hårt och fokusera på ett fåtal kritiska initiativ som driver mot den önskade riktningen.
  3. Identifiera strukturer och beteenden som ska överföras till det nya normala, det vill säga vad som bör bli permanenta lösningar och vad som ska upphöra när krisen är över.
  4. Skapa förutsättningar för uthållig förändring, det vill säga bygga långsiktig förändringsförmåga genom att skapa medvetenhet och åtagande kring förändringsarbetet.

1.     Anpassa riktning och takt

Osäkerheterna och den korta horisonten gör att långsiktiga detaljerade mål blir mer eller mindre irrelevanta. Istället för att lägga energi på att detaljera långsiktiga planer är det mycket viktigare att sätta en övergripande riktning och skapa möjlighet att hålla öppet för olika alternativa scenarier. Första steget blir därför att enas om en riktning baserad på ett önskat framtida läge och vad som är känt idag. Vad som är rimligt i detta läge varierar kraftigt från verksamhet till verksamhet. För vissa kan det handla om att återta den position som var före krisen. För andra kan det handla om att öka kapaciteten, minska kostnaderna, växa eller att bara överleva. Verkligheten blir inte alltid som planen, vilket torde vara ännu mera sant under en kris. Därför måste även exekveringen mot den utstakade riktningen bli snabbare och flexiblare. Resan behöver ske i korta intervall med implementering av små initiativ efter täta utvärderingar och justeringar. Täta och små justeringar minskar risken att följa fel riktning alltför länge och ger utrymme att planera för flera scenarier och skapa beredskap för olika alternativ. Allteftersom resan fortsätter ökar insikten om det nya normala och vad som krävs för att nå dit. När initiativen blir snabbt färdigställda går det att omgående dra nytta av dem. Skulle förhållandena ändras, till exempel genom att krisen upphör tidigare än väntat, så finns färdiga lösningar som är användbara direkt eller som till och med redan är i drift. Beteendet att ta snabba beslut och justera med kort varsel som anammats under krisen måste behållas även framåt.

 När målet är otydligt och rörligt behövs täta och små justeringar och möjlighet till scenarioplanering.

2.   Prioritera hårt!

Med många riktningsändringar blir det ännu viktigare att prioritera vilka initiativ som ska drivas och hur stora dessa ska vara. Genomförandet måste bli snabbare för att hinna slutföra och snabbt kunna dra nytta av de nya lösningar som tagits fram. Om för många eller för stora initiativ körs samtidigt kommer framdriften att hindras och de flexibla riktningsändringarna att motverkas. Detta kräver en hårdare prioritering där mindre kritiska initiativ pausas. Urval blir en viktigare del i strategiarbetet. För att lyckas genomföra prioriteringarna är samsyn i verksamheten och tydlig kommunikation nödvändigt. Det blir extra viktigt att visualisera riktningen och den hårda prioriteringen för att skapa kraft och engagemang hos medarbetarna. Då säkerställs att rätt arbete genomförs och att beslut fattas på rätt nivå i organisationen. Gapet mellan strategi och genomförande måste överbryggas annars kommer förändringen att utebli. Framåt är det viktigt att fortsätta prioritera hårt och att behålla den höga beslutstakten så som vi har tvingats att göra under krishanteringen. Hårda prioriteringar skapar tydlighet och ger även det utrymme som behövs för verksamheten att ställa om organisatoriska och operationella strukturer.

3.   Identifiera strukturer och beteenden som ska överföras till det nya normala

När de övergripande prioriteringarna är tydliga är det lättare att identifiera vilka beteenden och strukturer som ska ändras eller behållas. Flera av de lösningar som uppstått kan med fördel göras till permanenta. Lika viktigt är det att rannsaka vad som fortfarande saknas och vad av det som gjorts hittills som inte ska behållas. Vilka beteenden och strukturer som kommer att behöva justeras framåt varierar mellan olika verksamheter och branscher. Några exempel som vi ser kommer vara vanliga att ändra är att:

  • Se över och ställa om produkt- eller projektportfölj. I många verksamheter kommer det att finnas ett stort behov av att sätta mer fokus på innovation. Det kan också finnas behov av att ändra prioriteringar genom att till exempel påskynda ett robotiseringsprojekt för att hantera en ökad belastning av inkomna ärenden.
  • Se över. Det kan finnas behov av att byta till en mer dynamisk allokeringsmodell som gör att kostnader och resurser snabbt och smidigt kan styras om när behoven skiftar. Verksamheter inom tillverkningsindustrin kan exempelvis snabbt behöva flytta om resurser mellan organisatoriska enheter och projekt eller se över försörjningskedjan och välja leverantörer som ligger geografiskt närmare även om det blir dyrare.
  • Utveckling av ledarskapet. Ledaregenskaper som är framgångsrika under kriser är bland annat empati, beslutsamhet under osäkerhet och stabilitet med en lagom nivå av optimism[1]. Förmågan att leda på distans har blivit bättre. Dessa egenskaper och förmågor kommer fortsatt att behöva accentueras. Ledarskapet kommer att ha en central roll i att bygga upp och vidareutveckla organisationens innovationsförmåga. Det kommer också att vara grunden i att utforma arbetsplatser som inte kräver fysisk närvaro och med det skapas möjlighet att rekrytera kompetens oavsett var de bor.

Nyckeln till att hitta rätt byggstenar kommer att vara att vara lyhörd på de signaler som kunder och intressenter skickar och deras nya beteenden. För att snabbt ställa om valda delar av verksamheten behövs en lyhörd och innovativ kultur. Det ökar chanserna till högre leveransförmåga eller konkurrenskraft i det nya normala.

4.   Skapa förutsättningar för uthållig förändring

Det finns tre faktorer som är viktiga nycklar i att skapa uthållig förändring[2].

Den första faktorn är viljan, eller förändringsbenägenheten, som ökar under kris. Det skapar en bra grund för att byggaen långsiktig förändringsförmåga och det gäller att dra nytta av den för att accelerera förändringen. Det är viktigt att säkerställa att viljan behålls även framåt för att minska risken att förändringstakten klingar av i och med minskat ”sense of urgency”. Det skapar förutsättningar för att utveckla företagskulturen till att bli mer uthålligt innovativ.

Den andra faktorn är visionen, det vill säga rätt riktning och ambitionsnivå. Med vision menas i det här fallet den önskade framtidsbilden. Den måste vara tydligt kommunicerad och förstådd och kännas värd att kämpa mot för medarbetarna.

Den tredje faktorn är kraft, som kommer av att något verkligen görs. Här krävs ett aktivt arbete med förändringsledning. För att få utväxling behövs ett strukturerat sätt att vägleda individer, grupper och organisationer från nuläget till ett önskat framtida läge.

För att skapa förutsättningar för uthållig förändring behövs en bättre balans mellan dessa faktorer än vad många verksamheter lyckats hålla under krisen. Det behövs en hög nivå på alla tre, annars blir förändringen liten eller uteblir. De som kommer att gå stärkta ur krisen är de som lyckas ta tillvara detta.

Summering

Trots den katastrof som krisen i många avseenden har inneburit har den också skapat nya beteenden som bäddar för möjligheter i framtiden. De verksamheter som snabbast återstartar och anpassar sitt strategiarbete, parallellt med krishanteringen, kommer att ha bättre möjligheter att hantera osäkerheterna. Nyorienteringen måste ske samtidigt med krishanteringen och osäkerhet i sig är inget skäl att vänta. I en omvärld med stor osäkerhet behöver strategiarbetet bli mer snabbrörligt och flexibelt. Använd den förändringsbenägenhet som krisen skapat till att sätta fokus på och få driv i utvecklingen av detta. Krisen är en accelerator för förändring. Låt den bli det också för ert strategiarbete.

[1] Jacqueline Brassey & Michiel Kruyt, “How to demonstrate calm and optimism in a crisis”, McKinsey Company, 30 April 2020, www.mckinsey.com

[2] David Gleicher, Arthur D. Little, 1960

Här kan du se webbinariet Återstarten med Erika och Peter

Seminarium
Artikel
Relaterat material

Kontakta Erika för mer information

Kontakta Peter för mer information

Peter Bäversten Managementkonsult 070-532 85 58 Se Linkedin-profil