Mod, trygghet och engagemang
Förändring skapar osäkerhet eftersom de rubbar våra vanor. Därför är det helt naturligt att vi reagerar på dem. En reaktion som givits mycket uppmärksamhet de senaste decennierna är ovilja eller olust inför förändring, det som ofta brukar kallas för förändringsmotstånd.
En annan vanlig reaktion, som fått betydligt mindre utrymme i debatten, är förändringströtthet, en kulturellt betingad oförmåga att lyckas med förändringar. Den kännetecknas av att organisationen varken vill, kan eller vågar hantera förändringen och stämningen kan närmast beskrivas som apatisk.
Motstånd och trötthet är två vanliga reaktioner på förändring som både måste adresseras när de uppstår. Helt enkelt för att organisationen behöver vara med på tåget för att en förändring ska lyckas. Det är först när människorna vill driva och leva i det nya tillståndet som resultaten blir bestående.
Hur kan vi agera för att motverka förändringströtthet? Något som är viktigt är att chefer och ledning ökar sin kunskap och bygger sin förmåga att leda i förändring.
Det börjar i toppen och sprider sig likt en gäspning
Det vi måste börja med är dock att identifiera om det är motstånd eller trötthet vi har att göra med. De adresseras nämligen på olika sätt. I den här artikeln fokuserar vi på trötthet. Några vanliga varningstecken på att organisationen lider av förändringströtthet är att färre personer kommer till mötena, frånvaron skjuter i höjden och att frågor på den senast lanserade förändringen uteblir. Medarbetarna har helt enkelt tappat orken.
Medan motstånd handlar om individer som ifrågasätter förändringen, är tröttheten ett kulturellt fenomen som sätter sig i väggarna. Och det kan mycket väl vara så att orsaken till organisationens apatiska känsla finns hos chefer och ledning. När så är fallet är det väldigt vanligt att känslan sprider sig vidare i organisationen.
Det här är en av artiklarna i vår artikelserie om förändringsledning där reder ut begreppen, behoven och modellerna kring förändringsledning.
Vi hoppas att dessa artiklar ska bidra till trygghet och mod längs er förändringsresa.
Den här artikeln bygger på Frontits webbinarium om förändringströtthet där Elin Perttu som är förändringsledare på Frontit och Sara Milesson som är HR-chef på Trelleborg Industrial Solutions, delade med sig av sin kunskap och sina erfarenheter.
Öppenhet krävs för att återskapa tillit i en trött organisation
För att komma till rätta med tröttheten behöver du som chef först och främst självinsikt. Är du själv förändringstrött? Som chef är det svårt att leda dina medarbetare genom en förändring om du inte först fått hjälp och stöd med att vända och vrida på dina egna känslor och farhågor inför förändringen. Därefter handlar det om att skapa ett öppet klimat. Att våga vara öppen med vad du vet, känner och upplever. Även i situationer när du inte har alla svar. Öppenhet bygger nämligen tillit och det finns inget som skapar fungerande förändring lika kraftfullt som tillit.
Att skapa ett öppet klimat som leder till större tillit är inget som görs i en handvändning. Genom tillit skapas djupare relationer och förståelse för varandra vilket i sin tur gör att vi både vill, kan och vågar hantera komplexare uppgifter.
Enligt en undersökning från Gartner så har organisationer som lyckas bygga tillit 2.6 gånger bättre förutsättningar att lyckas med sina förändringar.
Välj modeller och verktyg som passar dig
Förändringströtthet är en kulturellt betingad oförmåga att hantera förändring men eftersom organisationskulturen består av individer så är det individer som måste få stöttning. Ofta måste vi backa bandet och ett par enkla verktyg kan vara bra att ha i bakfickan. När du väljer så gör det med omsorg så att du hittar verktyg som passar dig och som du kan ta dig an på ett genuint sätt.
Var snäll mot dig själv
För att komma till rätta med tröttheten behöver du som chef först och främst självinsikt. Är du själv förändringstrött? Det är inte lätt att kämpa i motvind och att bemöta trötthet kan kännas just så. Det är även viktigt att komma ihåg att du som chef också är en medarbetare och kan känna precis samma känslor som dina medarbetare inför en förändring. Som chef är det svårt att leda dina medarbetare genom en förändring om du inte först fått hjälp och stöd med att vända och vrida på dina egna känslor och farhågor inför förändringen. Då är det viktigt att du hittar stöd – hos HR, en extern part, en kollega eller hos din chef.
Två verktyg som skapar öppenhet
När Frontit hade ett webbinarium på temat förändringströtthet så fick vi ta del av förändringsledningserfarenheter från Sara Milesson som är HR-chef på Trelleborg Industrial Solutions. Här delar vi med oss av två av hennes favoritmetoder. Men Sara var också tydlig med att det är viktigt att välja modeller som passar dig och ditt team.
Road to commitment
”Min erfarenhet är att de allra flesta människorna vill bidra om de förstår och tror på förändringen. Därför tycker jag om modellen Road to Commitment”
Road to commitment (Roland Loup & Ron Koller) utgår ifrån att människor vill bidra när de tror på förändringen och handlar om att du som chef ska ställa dig frågan vad du kan göra för att medarbetarna ska förstå och tro på förändringen – så att de kan hjälpa till.
Att bygga förståelse för förändringen: Som chef ska du se till att dina medarbetare förstår vad som förändras och varför samt hur det påverkar varje medarbetare. Att skapa förtroende för förändringen: Som chef behöver du förklara hur förändringen bidrar till företaget, teamet och varje medarbetare. Du behöver också berätta varför du tror på förändringen och att ditt team har vad som krävs för att lyckas. Om teamet inte har vad som krävs så är det din uppgift att arbeta med att skapa förutsättningar för att utveckla det.
Att genomföra förändringen: Som chef är din uppgift att hjälpa dina medarbetare att landa i vad de kan göra för att bidra till förändringen.
Force Field Analysis
”Det är viktigt att ge medarbetare tillåtelse att vädra sina farhågor. Force Field Analysis gör det på ett lösningsorienterat sätt”
Force Field Analysis (Kurt Lewin) är ett sätt att undvika kulturellt betingad trötthet och handlar om att bygga öppenhet kring förändringsprocessen. Alla får sätta ord på både möjligheter och hot samt arbeta lösningsorienterat.
De positiva som köper in på förändringen direkt får jobba igenom potentiella hinder och de negativa får en chans att ventilera sina farhågor.
Övningen delas upp i två delar.
- Krafter för förändringen: Vad driver och krävs för att vi ska lyckas med förändringen?
Krafter mot förändringen: Vad skulle göra att vi misslyckas med förändringen? - Hur kan vi stärka förutsättningarna för de drivande krafterna?
Hur kan vi minska de hinder som kan göra att vi misslyckas?