De senaste 10 åren har Läkemedelsverket sett sitt uppdrag växa dramatiskt och sin personalstyrka fördubblas. Med Frontits hjälp har man nu verktygen som krävs för att genomföra bestående förändringar för att möta framtidens utmaningar.
– För 10 år sedan var vi en organisation på 300 – 400 personer och idag är vi 750 personer. Vi har under den perioden inte funderat så mycket på om vi jobbat smart, utan fokuserat mer på att anställa folk för att klara en högre arbetsbelastning. Dessutom hade vi inte investerat i IT-lösningar på ett antal år, så vi hade en backlogg på systemsidan, berättar Thomas Ekvall, direktör på Läkemedelsverket.
För effektivisera verksamheten bestämde sig Läkemedelsverket, 2013, för att utveckla ett helt nytt system för ärende- och dokumenthantering. Systemet skulle ersätta det existerande lappverket av olika system med en enhetlig lösning. Men vis av tidigare erfarenheter visste man också att det inte räckte med att utveckla en ny teknisk lösning. Framgångsrik förändring krävde också att medarbetarna engagerades.
"Jag har sett alldeles för många exempel på att man ”springer före” med något IT-projekt och sedan förväntar sig att man ska få utväxling på det. Men då har man inte organisationen med sig och då kostar det mycket pengar, tar lång tid och du får inte de nödvändiga effekterna i organisationen."
Ny modell för förändringsarbete
För att inte göra om gamla misstag tog man därför in förändringsledare från Frontit. Uppdraget var att ge Läkemedelsverket de verktyg som krävdes för att förvandla ett IT-projekt till en hållbar förändring som drevs av hela verksamheten. Det är jättevanligt att man jobbar i projekt utan att på riktigt inkludera verksamheten. Medarbetarna hör bara ”nu sätter vi igång det här” och sedan ett halvår senare ska man börja använda det. Då står personalen där och vet inte vad projektet egentligen är till för.
En viktig nyckel i arbetet blev därför att utbilda Läkemedelsverkets chefer i förändringslednings-modellen ADKAR, en modell som bygger på att dela upp förändringsarbetet i fem distinkta steg.
Det första steget i modellen är, Awareness, alltså att få medarbetarna att förstå varför en förändring behövs. Det andra steget, Desire, handlar om att bygga upp en vilja att vara med och stödja förändringen. I det tredje steget, Knowledge, förmedlar man sedan kunskap om hur förändringen kommer ske. Det fjärde steget, Ability, går ut på att ge medarbetarna rätt förutsättningar för att genomföra förändringen och det femte och sista steget, Reinforcement, bygger på att man förstärker förändringen över tid.
Ett klassiskt misstag många gör, och som man även gjort på Läkemedelsverket tidigare, är att man går in på tredje trappsteget, alltså knowledge. Man berättar hur det ska gå till men man glömmer bort de två första stegen, förståelse och vilja. Om det kommer någon uppifrån som berättar: ”nu ska vi göra så här” så är vår första reaktion oftast motstånd. Det är helt naturligt och helt rätt faktiskt. För tänk om man bara automatiskt skulle säga ja till allt.
I olika workshops fick cheferna därför ställa frågor till sina medarbetare för att få feedback på deras förståelse, deras engagemang, deras kunskap och deras förmåga att utföra förändringen. Av svaren kunde man sedan ta fram tydliga grafer för hur avdelningarna låg till och göra unika handlingsplaner för att adressera både vad avdelningarna behövde göra och vad projektet behövde förbättra. Dessutom utsågs införandegrupper på varje avdelning som fick arbeta aktivt med hur det nya IT-stödet skulle implementeras hos just dem.
Smärtfri process
Enligt Thomas Ekvall löste den här metoden flera av de problem Läkemedelsverket tidigare upplevt vid liknande förändringsarbeten. Projektet var den här gången inte något som bara en liten projektgrupp var engagerade i, hela verksamheten var både insatt och förbered när det nya IT-stödet lanserades för bara några veckor sedan.
– Tidigare har det varit så att vi har varit tvungna att lansera ett nytt system men inte haft med oss organisationen ombord riktigt och då blir det en trög lansering och man riskerar att missa målet. Men här hade vi verkligen både utbildat människor, sett till att ha en strukturerad införandeplan, sett till att alla var med och haft uppföljning efteråt att folk är nöjda. Vi har jobbat otroligt hårt med att utbilda och det har gått oerhört smärtfritt, berättar han.