Håll kursen och navigera rätt när förändringarna avlöser varandra

Den ena förändringen är inte avslutad förrän nästa tar vid. Det är verkligheten för i princip alla chefer idag. I tider av förändring gäller det att prioritera och vara lite ödmjuk inför det faktum att tid är en knapp resurs. Det gäller att förstå vilka förändringar som kräver full involvering och vilka som kan hanteras med hejarop från sidolinjen.

Välj vart du lägger krutet

 

Först och främst behövs ökad kunskap om att chefer har en väsentlig roll i pågående förändringar. Grundregeln är att om dina medarbetare påverkas så måste du som chef ta ett ägarskap för förändringen, även om den drivs av någon annan. Det innebär inte att du måste kavla upp ärmarna och lägga allt annat åt sidan. Snarare handlar det om en förståelse och ett förhållningssätt – att skapa sig en bild av vad som pågår och vilka förändringar som kräver full involvering och vilka det kan räcka att hålla sig informerad kring. Tid är en begränsad resurs för chefer och parallellt med alla förändringar finns ju även en operationell verksamhet som ska drivas framåt.

Skapa grundtrygghet med involvering

 

Större förändringar drivs oftast med strukturerade metoder och processer och det finns tydligt utpekade resurser för att driva förändringen i mål. För mindre, vardagliga förändringar som du som chef förväntas både äga och driva, behövs snarare ett action-orienterat angreppssätt. Det finns varken tid, resurser eller behov att använda sig av hela verktygslådan. Men det är minst lika viktigt att få med sig folk på resan.

Chefens uppgift är att skapa en grundtrygghet för medarbetare att verka i en miljö där ständig förändring snarare är en regel än ett undantag. Det görs framför allt med hjälp av involvering. Det handlar inte nödvändigtvis om att öppna dörren på vid gavel och diskutera vartenda steg utan snarare om att skapa förståelse för när och hur medarbetarna ska involveras.

Ofta handlar involvering om att skapa en förståelse för varför en förändring genomförs, vad den innebär och om att skapa rätt förväntningar. Det görs med öppenhet och dialog. Tydlighet ska heller inte underskattas. Det är långt ifrån alla förändringar som blir bättre för den enskilda individen men med rätt tillvägagångssätt så går det ändå att vinna acceptans. 

Som chef idag är förändring en stor del av vardagen. Det är inte ovanligt att en omfattande digital transformation drivs igenom parallellt med ett par tre andra initiativ som indirekt påverkar vardagen för dig som chef och dina medarbetare. Dessutom har du sannolikt även en vision för din egen avdelning som också kräver någon form av omställning. Att navigera och prioritera sitt engagemang i förändringsdjungeln kan nästintill liknas vid en överlevnadsstrategi.

Janssen’s Model

Den svenska psykologen och forskaren Claes Janssen är upphovsman till ledarskaps- och förändringsteorin Förändringens fyra rum. Teorin förklarar hur människor går igenom olika tillstånd i förändringsprocesser – förändringens fyra rum.
De fyra rummen är nöjdhet, censur, förvirring samt inspiration.
Du kan bland annat använda Förändringens fyra rum för att förstå hur du ska bemöta individer som befinner sig i olika rum under en förändring. Frontit har konsulter som är certifierade på verktyget och har licens på att utbilda i den.

Ett verktyg för att prata om det vi undviker

Ett användbart workshop-verktyg är en nulägesanalys baserad på Janssen’s Model som bygger på ledarskaps- och förändringsteorin Förändringens fyra rum.

Modellen är en enkel fyrfältare som lyfter både det som fungerar bra och gör oss inspirerade, det som fungerar mindre bra samt de saker som vi inte ens pratar om för att de gör oss obekväma. Rätt genomförd (högt i tak – allt ska upp på bordet) är övningen både ett bra sätt att skapa samsyn kring nuläget och en utgångspunkt för att bryta ner förändringen i mindre steg och skapa handlingsplaner för vad vi tillsammans kan göra för att påverka vår situation till det bättre. Syftet är att arbetsgruppen tillsammans visualiserar det som hindrar förändringen så att man kan åtgärda hindren och skapa tilltro, samt förstärka det som inspirerar och skapar engagemang.

En metod som ger stöd att bygga tillit

Det finns inget som skapar fungerande förändring lika kraftfullt som tillit. En metod som hjälper individer att bygga starka relationer och tillit är Blanchard’s ABCD Model. I korthet står varje bokstav för en förmåga som är avgörande för att bygga tillit.

A står för able och handlar om att de som leder förändringen, inklusive chefen, behöver uppvisa kunskap och en förmåga att leda och utföra uppgifterna som är förknippade med den.

B står för believable och pekar på förmågan att skapa trovärdighet, d.v.s. mottagarens uppfattning om hur respektfull och uppriktig ledaren är i sina handlingar och ord.

C står för connected och pekar på förmågan att bry sig om och lyssna på andra, att vara närvarande med både tanke och handling i stunden och ha en genuin önskan om att bygga mänskliga relationer.

D står för dependable och handlar om hur pålitliga vi uppfattas vara, d.v.s. vår förmåga att genomföra det vi har sagt att vi ska, på utsatt tid och med den kvalitet som förväntas.

Modellen finns mer utförligt beskriven här och även i Blanchards bok Trust Works!

Lästips!

 

Boken Simple truths of Leadership – 52 ways of becoming a servant leader and building trust har precis släppts (februari 2022). Den är skriven av författarna Ken Blanchard och Randy Conley.

 

Mer information om boken finns här.

Hur får du in förändringsledning i vardagen? Fem tips!

Lyssna aktivt utan att värdera.

Det behövs mod för att öppet och ärligt möta medarbetarna där de är men ofta betalar det sig. De som har invändningar har ofta bra inspel, även om deras tankar ibland framförs som onyanserad kritik. Undvik försök till övertalning, det riskerar att slå tillbaka och till och med öka motståndet.


Involvera mera.

Det finns ofta delar av förändringen där medarbetarna faktiskt kan påverka. Ta vara på dessa delar, det är välinvesterad tid. Tag även hjälp av de som är tidiga att köpa in på förändringen och gör dem till förespråkare och föregångare. Involvering innebär också att finnas tillgänglig för samtal och dialog. Schemalägg tiden så blir det av.


Håll i och håll ut:

Precis som under pandemin gäller det att orka hålla i och hålla ut i en förändring, oavsett om den är stor och omfattande eller mindre. Med tålamod kommer man långt i förändringsarbetet.


Håll ihop:

Som chef och ledare måste du orka håll ihop, både dig själv och din grupp. Skaffa dig en samtalspartner där du som chef kan ventilera och se till att hitta en plats där du kan fylla på din energi så du orkar leda genom hela förändringen. Chefskollegor är även guld att ha. Det är lättare att dra växelvis och avlösa varandra vid behov.


Välj vart du lägger krutet:

Låt analysen få ta lite tid så du lägger din energi på rätt ställen. Det är omöjligt som chef att vara fullt involverad i alla förändringar som pågår på en arbetsplats. Ibland är det helt okej att stå vid sidolinjen.

Fler artiklar om förändringsledning